Op 11 februari vond de virtuele masterclass plaats over ‘situationeel bewustzijn’ georganiseerd vanuit het tracé verandering verankeren. Naast een instrumentele kijk op het veranderproces - in welke fasen verloopt zo’n proces, hoe pak je dat aan? - kun je ook onder de ‘motorkap’ kijken. Je probeert je bewust te worden van je eigen veronderstellingen en sturende principes die invloed hebben op jouw handelen als vernieuwer. Het kijken onder die motorkap stond centraal in deze masterclass die werd geleid door Remco Coppoolse. Remco is onderzoeker bij het lectoraat Normatieve Professionalisering en consultant bij het Teaching & Learning Network van de Hogeschool Utrecht.

Al snel werd herkend en bevestigd dat onderwijsvernieuwing een complexe opgave is. Het besluitvormingsproces verloopt traag en stroperig en het proces kenmerkt zich door een spel met verschillende actoren die vaak uiteenlopende ideeën hebben over waar de onderwijsvernieuwing naar toe moet. Onderwijs vernieuwen is onvoorspelbaar en je komt allerlei obstakels en ingewikkeldheden tegen op de route. Je kunt je daaraan ergeren, maar je kunt er ook van gaan houden en accepteren dat vernieuwen een dynamisch proces is.

Om je hierin een weg te banen, kun je jouw veranderstrategie op een instrumentele manier benaderen. Je kunt bijvoorbeeld onderzoeken in welke fase je zit van je onderwijsvernieuwing en welk instrument daarbij past. Is het in die fase nuttig om projectmanagementvaardigheden toe te passen, mensen te enthousiasmeren of moet je inzetten op groepsdynamica? Heb je iedereen voldoende betrokken vanaf het begin? Is het doel en de aanpak bekend? Hebben jullie wel een gezamenlijke probleemdefinitie of niet? Een (onderwijs)veranderaar heeft verschillende instrumenten in zijn of haar repertoire. Zo kun je ook meewerkende en tegenwerkende krachten in kaart brengen (zoals we deden tijdens een eerdere masterclass). Inzicht hierin helpt je om verder te komen in het proces van jouw onderwijsvernieuwing.

Een andere manier van kijken naar een veranderproces is door in te zoomen op jouzelf als veranderaar. Immers, je neemt ook jezelf mee als veranderaar in het veranderproces. Jouw eigen beelden, impliciete ideeën, overtuigingen en ervaringen zijn van invloed op jouw handelen. Het concept ‘situationeel bewustzijn’ biedt daar inspiratie. Dit is een perspectief die piloten of chirurgen hanteren om in het moment te handelen en in te spelen op onverwachte en onvoorspelbare situaties (Boyd 1976: Endsley, 2003).

Presenteer je in een MT-vergadering ook de alternatieve plannen en richtingen waar jij eigenlijk zelf niets in ziet?

De kern van situationeel bewustzijn ligt in de gedachte dat jouw handelen wordt beïnvloed door overtuigingen, ervaringen uit het verleden of bijvoorbeeld deugden. Als je je bewust bent van deze ‘sturende principes’, kan dit je helpen bij het maken van de keuzes in het moment en om op een passende wijze te acteren. Als een onverwachte situatie zich voordoet (een stagnering van je innovatieproces) probeer je zoveel mogelijk informatie in te winnen en via allerlei filters zul jij tot een besluit komen een bepaalde actie te ondernemen. Voorbeelden van sturende principes zijn: Je moet altijd je afspraken nakomen, ik doe alleen waar ik energie van krijg, ik moet altijd alles alleen oplossen etc. Die manier waarop mensen reageren verschilt per persoon, dat is ook wat Remco met zijn onderzoek wil toevoegen aan het model van Endsley.

Tijdens de masterclass verkenden we op twee manieren onze onderliggende sturende principes. Voor jou als vernieuwer ook interessant om thuis uit te proberen. Do try this at home. Deelnemers kregen de opdracht om een rich picture te schetsen, een visuele weergave van een exemplarisch moment of gebeurtenis waarbij het proces van je onderwijsvernieuwing stagneerde met zo min mogelijk tekst. Deelnemers werden uitgenodigd zichzelf daarbij letterlijk ‘op het spel te zetten’, en dus een plaats te geven in de tekening. Daar kon je vervolgens nog aan toevoegen wat je alarmeerde (trigger) en wat voor actie je ondernam. Zo’n schets draagt bij aan een gedeeld begrip van een situatie.

Een tweede manier om die onderliggende sturende principes helder te krijgen was door middel van de Experience Cube (Bush & O’Mally, 2013). In kleine groepen bespraken we een casus die werd verdiept aan de hand van vier vragen: Wat zag/merkte je? Wat wilde je? Wat dacht je? Wat voelde je? De overige groepsgenoten probeerden in de tussentijd belemmerende overtuigingen te formuleren. Presenteer je bijvoorbeeld in een MT-vergadering ook de alternatieve plannen en richtingen waar jij eigenlijk zelf niets in ziet? Het is deugdzaam om dat te doen, maar helpt je dat in het veranderproces? En waarom doe je dat dan?

Door je bewust te zijn van je eigen sturende principes en de effecten hiervan op anderen kun je op een zo’n alarmbel alert reageren

Met een aantal take-home lessen sluiten we de masterclass af. Remco benadrukt dat je je intuïtie kunt vertrouwen. Dat er een alarmbel afgaat op zo’n onverwachte situatie is niet voor niets. Door je bewust te zijn van je eigen sturende principes en de effecten hiervan op anderen kun je op een zo’n alarmbel alert reageren. Een andere manier is om niet onmiddellijk in de actiereflex te schieten. Je kunt eerst vertragen en tijd kopen, zodat je meer informatie kunt inwinnen en kan observeren wat een passende actie is. En, last but not least, het begrijpen en organiseren van je reflexen door intervisie met andere veranderaars is nuttig. Dat brengt ons natuurlijk terug bij het doel van deze middag: samen met onderwijsvernieuwers elkaars praktijk te begrijpen en te leren over het veranderproces. Toch fijn, om te concluderen dat we samen goed bezig zijn!

Marian Kat de Jong

Ilja Boor

Idwer Doosje